Incubarea afacerilor sociale (2) – Bune practici

Incubarea de afaceri reprezinta un proces dinamic de dezvoltare a acestora. Acest termen acopera o gama larga de procese, care ajuta la scaderea ratei de esec a companiilor aflate in faza initiala si accelereaza dezvoltarea celor care au potential de a deveni generatoare de locuri de munca si de bunastare. Incubatoarele poate oferi trei ingrediente principale pentru dezvoltarea unei afaceri de succes: un mediu antreprenorial si de formare, acces la mentori si investitori si vizibilitate pe piata. Asadar, dezvoltarea unui mediul favorabil, sustenabil, sprijinul pentru ca aceste companii/organizatii sa se dezvolte si sa devina competitive pe piata, reprezinta scopul esential al unui incubator. Astfel de structuri de suport pot lua diverse forme – iata prezentate cateva exemple de buna practica, la nivel national si european:

The Social Innovation Park Bilbao (Spania) –  este coordonat de catre Centrul Basc pentru Inovare, Antreprenoriat si Dezvoltarea de Noi Afaceri (Denokinn). SI Park se concentreaza, indeosebi, pe dezvoltarea unor intreprinderi sociale mari, care sa genereze impact local considerabil si cu un mare potential de replicare. Parcul este un loc unde persoane fizice, organizatii ale economiei sociale, organizatii non-profit, firme private se intilnesc pentru a crea noi produse si servicii care sa duca la noi locuri de munca. Parcul pune la dispozitie diferite facilitati: ”Social Innovation Laboratory”, un incubator pentru generatiile de noi antreprenori sociali (training, mentoring, etc.); o  Academie de Inovare Sociala, care ofera cursuri si acces la retele internationale; FABLab (Fabrication Laboratory) – un atelier la scara redusa, echipat pentru a transforma ideile in prototipuri, prin intermediul ”fabricarii” digitale. In SI Park exista si o componenta investitionala – ”Social Business Stock Market”, unde diferiti actori institutionali pot investi in noi oportunitati si noi afaceri sociale.

Incubator de afaceri sociale Craiova – este initiat de catre Fundatia pentru Dezvoltarea Economiei Sociale, in parteneriat cu Centrul de Resurse pentru Organizatiile Non-profit din Oltenia (CRONO). Acesta deserveste Reteaua intreprinderilor sociale din Oltenia constituita in proiectul „Bursa Comunitara de Afaceri Sociale HEINEKEN”, finantat prin programul de responsabilitate sociala “HEINEKEN pentru Comunitati”. Serviciile oferite in cadrul incubatorului sunt: instruirea antreprenorilor sociali si a managerilor intreprinderilor sociale, consiliere juridica pentru constituirea intreprinderilor sociale si incheierea contractelor comerciale, consultanta pentru realizarea planurilor de afaceri si finantarea investitiilor, asistenta in promovarea si derularea afacerilor sociale.

Regionalwert AG (RWAG) – este o companie-incubator localizata in Freiburg, Germania, care sprijina dezvoltarea agriculturii organice si a productiei locale de alimente. Unicitatea sa este data de faptul ca combina ”crowd funding-ul” cu dezvoltarea unei retele puternice de intreprinderi sociale, pentru a crea un lant de distributie sustenabil din punct de vedere economic si pentru a genera valoare adaugata la nivel regional. Acest lucru este realizat prin transformarea simplilor cetateni in ”investitori sociali” si aducerea impreuna sub acelasi acoperis al coalitiei a producatorilor, consumatorilor, antreprenorilor sociali etc. RWAG a reusit sa colecteze mai mult de 2 milioane euro de la peste 500 de rezidenti regionali. Capitalul strans este investit in ferme organice si asociatii de proprietari de pamint, afaceri de procesare a alimentelor, marketing. In plus, coalitia faciliteaza accesul la finante pentru noi veniti si le sunt furnizate si servicii de dezvoltare a afacerii. Toate intreprinderile sociale opereaza independent, dar sunt toate conectate in retea, pentru reducerea costurilor si cresterea competitivitatii. RWAG a dezvoltat, de asemenea, o metodologie detaliata de raportare a impactului economic, social si de mediu a investitiilor sale la nivelul regiunii. Conceptul de lucru al coalitiei RWAG a devenit scalabil si replicabil la nivelul Germaniei, dar poate fi urmat si de catre alte regiuni din Europa.

Posted in Antreprenoriat social, Dezvoltare organizationala, Economie sociala, intreprindere sociala, parteneriat, proiect Erasmus+, sustenabilitate organizationala | Tagged , , , , , , | Leave a comment

Incubarea afacerilor sociale (1)

In Romania exista un proiect de lege a incubatoarelor de afaceri[1] initiat in anul 2014, precum si o Strategie de stimulare a dezvoltarii retelei nationale de incubatoare de afaceri[2]. Conform proiectului de lege, un “Incubator de afaceri este o structura parteneriala locala sau regionala, care urmareste crearea unui mediu favorabil, sustenabil, pentru intreprinderile mici si mjlocii nou infiintate si cele inovative, stimulandu-le potentialul de dezvoltare si de viabilitate, ajutandu-le sa supravietuiasca si sa creasca in perioada de inceput, atunci cand sunt cel mai vulnerabile”. Vor exista incubatoare de afaceri cu un portofoliu mixt, respectiv tehnologice, academice de afaceri, agro-incubatoare de afaceri, incubatoare de afaceri sociale (foloseste spiritul antreprenorial si inovatia pentru a crea impact social) sau incubatoare de afaceri virtuale. Obtinerea titlului de “incubator de afaceri” va fi prin ordin al ministrului delegat pentru IMM, perioada pentru care este acordat un astfel de titlu fiind de maximum 10 ani. Perioada de “preincubare” a afacerilor va fi de maximum 6 luni, serviciile de incubare vor fi furnizate pentru o perioada de 3 ani, iar serviciile specifice unui accelerator de afaceri vor fi pe maximum doi ani. Titlul de incubator de afaceri acorda dreptul la facilitati precum scutirea de la plata impozitului pe terenul sau cladirile aferente si scutiri, cu acordul autoritatilor locale, de la plata altor taxe datorate bugetelor locale

            Ce poate face un incubator:

  • activitati de transfer tehnologic si de formare antreprenoriala;
  • activitati de incubare tehnologica, pentru inventii si afaceri;
  • promovarea inventiilor, inovatiilor;
  • dezvoltarea spiritului antreprenorial in randul specialistilor, cercetatorilor, proiectantilor, cadrelor didactice, studentilor, stimularea initiativei private;
  • atragerea investitiei private in domeniul cercetarii-dezvoltarii, crearea de noi locuri de munca in mici intreprinderi;
  • diseminare de cunostinte – organizarea de seminarii, workshop-uri, demonstratii;
  • consultanta in afaceri – analize, ofertare, asigurare parteneriate, promovare etc.;
  • asistenta de specialitate – investigatii la nivel de produs, eficientizarea duratei de asimilare (time to market);
  • promovarea ideilor inovative prin proiecte, formare pentru redactarea proiectelor, atragere de finantari prin proiecte, asigurare parteneriate, promovare;
  • formularea strategiei de colaborare cu autoritatile locale, regionale si nationale, cu asociatii patronale si asociatii antreprenoriale, cu institutii financiare si investitori, cu platforme de crowdfunding, cu institutii care gestioneaza programe de finantare nerambursabila.

[1] http://fonduri-structurale.ro/Document_Files//Stiri/00015878/iv38m_Proiect%20de%20LEGE%20privind%20incubatoarele%20de%20afaceri%20-%2015.07.2014.pdf

[2] Strategie aprobată prin Hotărârea Guvernului nr. 290/2006, cu modificările şi completările ulterioare

Posted in Antreprenoriat social, Dezvoltare organizationala, Economie sociala, intreprindere sociala, parteneriat, proiect Erasmus+, sustenabilitate organizationala | Tagged , , , , , | Leave a comment

Cum vă implicați ACTIV voluntarii în organizație?

De multe ori uităm să ne mai punem această întrebare cheie. Voluntarii, mai ales cei TINERI, sunt luați ca atare, considerându-se că (încă) nu au prea multă experiență, prea multe aptitudini.

NU subestimați puterea și entuziasmul tinerilor voștri voluntari. Ei aduc super calități ascunse adesea sub șuvițele rebele de păr lung sau sub borul unei pălării mai șmechere.

 Uneori, principiul este extrem de simplu. Ei sunt implicați atâta vreme cât le place, sunt co-interesați, au o voce în ceea ce fac. Altfel, nu, îi pierdem, le pierdem energia și sclipirea din priviri.

Alteori, totul este foarte complicat. Și totuși, tinerii voluntari ne transmit mereu CE și CUM-ul. Avem ”ochi” să vedem? Avem ”urechi” să ascultăm? Ca organizație?

Iată câteva ”tips-uri” venite chiar de la ei:

  • fiți forte siguri că nu folosiți în organizație standarde diferite pentru proprii experți și pentru noi, tinerii voluntari;
  • așteptările voastre față de noi pot fi înalte, dar rezonabile, având în vedere ceea ce știm, vrem și putem face;
  • rolul vostru pentru noi, tinerii voluntari, este unul de PARTENER, nu de ”părinte”;
  • înțelegeți-ne și respectați-ne punctele de vedere;
  • nu ”ne luați prea tare și prea repede!”; noi învățam, evoluăm, procesăm informații și experiențe și o facem în propriul ritm.
Posted in Antreprenoriat social, Dezvoltare organizationala, ONGuri tineret, sustenabilitate organizationala, voluntariat | Tagged , , , , | Leave a comment

O lectie de marketing pentru intreprinderile sociala (2)

Multe intreprinderi sociale experimenteaza fluctuatii sezoniere in vanzarea produselor/serviciilor lor determinate de cererea consumatorilor, creindu-se ”varfuri” si ”caderi” in vanzari de a lungul anului. Aceste fluctuatii trebuie luate in considerare in strategiile de marketing/vanzari, precum si alte evenimente ca sarbatorile religioase, vacantele scolare etc.

            Instrument 1  – instrumentul urmator ajuta la previzionarea vanzarilor pe un an de zile. Checklist-ul pentru vanzari[1]:

  • Construire graduala a vanzarilor de a lungul primului an, pe masura cresterii reputatiei;
  • Contractele deja existente; clientii deja castigati;
  • Fluctuatiile sezoniere, cauze declansatoare ale acestora;
  • Evenimente;
  • Promotii planificate;
  • Varfurile in vanzari/”caderile” in vanzari
  • Consumatorii fideli – mai mult de o tranzactie;
  • Clientii noi.

Exemplu de previzionare a vanzarilor/1 an:

Luna Ce vanzari va asteptati sa faceti? Valoarea vanzarilor De ce va asteptati sa faceti aceste vanzari?
Luna 1      
Luna 2      
Luna 3      
Luna 4      
Luna 5      
Luna 6      
Luna 7      
Luna 8      
Luna 9      
Luna 10      
Luna 11      
Luna 12      

 

[1] Adaptare dupa ”Social Enterprise Toolkit”, Workbook 4 – Finance: Start Up Costings and Budgeting Setting, 2012

Posted in Dezvoltare organizationala, Economie sociala, intreprindere sociala, Uncategorized | Tagged , , , , , | Leave a comment

O lectie de marketing pentru intreprinderile sociale (1)

In general, piata unei intreprinderi sociale trebuie considerata ca fiind un sistem deschis si nu o masa rigida si amorfa. Dimensiunile si structura ei sunt in continua schimbare si interactiune, ca efect al actiunii unor factori specifici pietei cum ar fi: cererea, oferta, preturile produselor si serviciilor, stocurile, lungimea canalelor de distributie, etc. Aceste schimbari si interactiuni ale structurii si dimensiunii pietei fac ca piata sa aiba un profund caracter dinamic. Astfel, pe o piata, in general, cererea satisfacuta nu se confrunta cu cererea efectiva, iar aceasta din urma nu este identica cu cererea reala. Cu alte cuvinte, vanzarile efective difera de cele posibile. Pe de alta parte, un produs pe piata este destinat unui numar mare de consumatori sau clienti. Cu toate acestea, nu toti clientii sunt interesati si vor sa cumpere produsul respectiv. Cei care participa la o piata au 3 mari caracteristici sau insusiri si anume:

1. interesul

2. accesul (puterea) si

3. vointa de a cumpara.

Regula de baza pe o piata este urmatoarea: o persoana (fizica sau juridica) va cumpara si va utiliza un produs sau serviciu, daca cumuleaza simultan cele 3 atribute. Lipsa oricaruia dintre acestea determina o anumita stare, numita starea de nonconsumator al produsului. Nonconsumatorii pot fi:

a) nonconsumatori absoluti – persoanele carora le lipseste interesul pentru produs sau serviciu, respectiv se afla in imposibilitatea absoluta (totala) de a cumpara si/sau utiliza produsul respectiv, deoarece nu resimt nevoia sau dorinta de a fi satisfacuti de acesta.

b) nonconsumatorii relativi persoanele lipsite de accesul si/sau vointa de a cumpara si/sau utiliza un anumit produs sau serviciu.

Posted in Antreprenoriat social, Dezvoltare organizationala, Economie sociala, intreprindere sociala, parteneriat, proiect Erasmus+, resurse pentru afaceri | Tagged , , , , , | Leave a comment

Efectele ”perverse” ale muncii în echipă

Echipa şi lucrul în echipă, deşi prezintă avantaje certe, nu reprezintă, nicidecum, un panaceu pentru toate problemele organizaţionale, chiar și într-o întreprindere socială sau într-un ONG. Există şi o serie de efecte şi probleme ale activităţii în echipă, care trebuie avute în vedere atunci când se optează pentru acest tip de activitate:

  1. “Gândirea de grup” (“Groupthink“) – posibilitatea alterării eficienţei grupului pentru a păstra cadrul normativ existent. De multe ori, pentru a nu repune în discuţie normele de grup, acestea vor fi aplicate automat, chiar dacă nu mai sunt adecvate situaţiei concrete sau problemei de rezolvat.
  2. “Lenea sociala” (“Social loofing“) – scăderea performanţelor individuale, sarcinile şi diferitele alte activităţi fiind lăsate pe seama grupului ca întreg, mai ales când este vorba de decizii importante.
  3. Ineficienţa grupului în deciziile rutiniere sau luate sub presiunea timpului. Se ştie faptul că metodele participative sunt mari consumatoare de timp. De aceea, dacă nu există timp suficient, deciziile pot fi eronate. De asemenea, a pune în discuţia unei echipe decizii de rutină este contraproductiv – pentru că energia echipei se consumă în activităţi cu importanţă redusă putând apărea, la un moment dat, şi plictiseala.
  4. Oamenii se comporta diferit când se afla în grupuri diferite. Este binecunoscut faptul că suntem, în aceeaşi perioadă a vieţii, membri în grupuri, echipe şi organizaţii diferite, trebuind să jucăm roluri diferite. Predicţia performanţelor unei persoane într-o anumită echipă pe baza celor atinse în alte echipe sau situaţii este cel puţin problematică din motive evidente.
  5. Conservatorismul şi înclinarea grupului spre compromis. Activitatea grupului sau a echipei este rezultatul unui compromis între obiectivele, interesele şi competenţele membrilor. De aceea, de foarte multe ori, pentru a păstra coeziunea şi structura echipei, este adoptată o soluţie de compromis chiar dacă este evident inferioară (ca valoare) unei soluţii propuse de un anumit membru al echipei.
  6. “Sindromul Apollo“: subperformanţa grupului format din membri selecţionaţi pentru gândirea lor critică: din cauza tendinţei distructive care caracterizează aceste persoane, echipa se poate limita la “demolarea” tuturor soluţiilor prin centrarea pe dezavantajele lor, grupul fiind incapabil să aleagă una din ele.
  7. Caracterul “seducător” al ierarhiei. Dacă o echipă include persoane care se află pe poziţii ierarhice superioare, apare pericolul acordării mai mult timp persoanei respective şi mai multă greutate opiniilor sale. Aceasta poate duce la decizii eronate şi la frustrarea celorlalţi membri ai echipei.
  8. Diferenţa în cunoaştere. Dacă numai o parte din membrii echipei capătă acces la informaţia sau cunoaşterea relevantă, ceilalţi membri nu vor putea contribui pe măsura posibilităţilor, vor resimţi frustrare şi vor părăsi activitatea de grup (dacă nu fizic, cel puţin mental).
  9. Resursele personale diferite. Anumite persoane pot avea resurse legate de comunicare (capacitate de persuasiune, experienţă în conducerea reuniunilor de lucru, etc.) şi care tind să le transforme în persoane dominante. Conducătorul echipei trebuie să se asigure că existe şanse egale de participare pentru toţi membrii, încurajând participarea persoanelor mai timide sau mai lente în decizii.
  10. Stilul managerial. Stilurile participative de management permit în mai mare măsură lupte “feudale” pentru putere şi statut care nu au, de cele mai multe ori, relevanţă pentru sarcinile de lucru şi, dacă se manifestă, scad productivitatea iar echipa rămâne la nivelul “Conflictului” (“Storming” – din modelul prezentat mai sus).
  11. Mitul “echipei de clone”. Există, câteodată, convingerea că toţi membrii echipei trebuie să aibă aceleaşi competenţe şi atitudini ca ale conducătorului echipei sau ale managerului de succes – ceea ce nu va duce niciodată la o muncă de echipă eficientă (vezi şi paragraful dedicat rolurilor în echipă).
Posted in Antreprenoriat social, Dezvoltare organizationala, intreprindere sociala, ONGuri tineret, proiect Erasmus+, sustenabilitate organizationala | Tagged , , | Leave a comment

Cu ce se mănâncă Monitorizarea și Evaluarea într-o organizație?

Monitorizarea și Evaluarea  (M&E) – cuvinte cheie într-o organizație, într-un proiect, într-o activitate. Fără ele nu se (prea) poate…

Monitorizarea este o continuă ”supraveghere” a tot ceea ce se întâmplă și se face într-o organizație, într-un proiect, într-o activitate, pentru a ne asigura că totul funcționează așa cum ne-am propus. Evaluarea se realizează periodic pentru a determina dacă/cum obiectivele propuse inițial sunt atinse.

Câteva principii de bază pentru ca procesul de M&E să fie relevant:

a) să fie văzut ca un proces de învățare, nu unul în care culegem date pentru a ”pedepsi”; o cultură a învățării și a responsabilității care permite experților și organizațiilor să reflecteze asupra a ceea ce fac, asupra practicilor lor, asupra a ceea ce merge și ceea ce nu merge și să implementeze acțiuni de îmbunatățire/de progres.

b) să se recunoască deschis rolul ei în dezvoltare, adaptare, transformare …în BINE!

c) să fie pragmatică, participativă, să nu aducă limite și constrângeri, să ducă la creșterea capacității organizaționale, nu la subminarea ei.

d) să se învețe continuu noi tehnici/metode/skills-uri de realizare a M&E.

e) să se găsească un echilibru între recomandările procesului de M&E și posibilitatea de inovare în organizație.

Aici, o ilustrare reușită a M&E Framework:

M&E Framework Example_tools4dev

Posted in Dezvoltare organizationala, ONGuri tineret, proiect Erasmus+, proiecte pentru tineri, sustenabilitate organizationala | Tagged , , , , , | Leave a comment

Microvoluntariatul si Millennials…

De ce preferă, totuși, MILLENNIALS microvoluntariatul?

Ce este microvoluntariatul? Una din definițiile percutante ale acestui fenomen este: ”activitate scurtă, episodică pentru a ajuta o cauză, o persoană sau o organizație fără a aștepta o recompensă”.

Iată ce ne spune Millennial Impact Report al CASE Foundation:

• MILLENNIALS preferă să se conecteze VIA tehnologie – ei folosesc site-uri web și motoare de căutare pentru a aduna info, a găsi oportunități de voluntariat și pentur a dona online. Ei se bazează pe social media, pentru a se conecta și a comunica, în timp ce smart phone-ul le dă acces instant la multe canale.

• MILLENNIALS ”dau” în micro feluri/micro activități – interacțiunea lor cu o cauză sau un ONG tinde să fie imediată și impulsivă. Câns sunt inspirați de ceva, acționează rapid in multe feluri – de la mici donații, la mici acte de voluntariat, demonstrând că oportunitățile de a ajuta sunt prezente peste tot și barierele pot fi trecute.

• MILLENNIALS facilitează și se bazează, în același timp, pe influența colegilor de generație – această influență joacă un rol important în a motiva Millennials să voluntarieze, să participe la evenimente, să ajute, să dea.

• MILLENNIALS voluntariază, adesea, de a lungul unui continuum – de la mici acțiuni (”one-time commitments”) la voluntariat de lungă durată, dar numai dacă își pot valoriza skills-urile, experiența, dedicarea.

Posted in ONGuri tineret, proiecte pentru tineri, sustenabilitate organizationala, voluntariat | Tagged , | Leave a comment

Cum pot sprijini autoritățile locale întreprinderile sociale?

Da, cum pot autoritățile să sprijine dezvoltarea întreprinderilor sociale în comunitățile lor? Ce pot face ele, astfel încât aceste întreprinderi să ”înflorească”? Să găsească teren propice în comunitate?

Au autoritățile locale o viziune? Au o abordare strategică de suport?

Ele ar trebui să plece, în primul rând, de la contextul local, specific. Și totuși, există 5 arii în care să își focalizeze eforturile și motivațiile:

  1. Leadership-ul: liderii locali trebuie să demonstreze voință de sprijin a întreprinderilor sociale, esențială pentru o acțiune comună cu alte parți interesate. Ei dau tonul! Ei au puterea politică de a influența ”creșterea” afacerilor sociale.
  2. Acordarea de contracte, conform legislației în vigoare – CLAUZE SOCIALE. În funcție de reglementările legale, autoritățile să încurajeze participarea întreprinderilor sociale la procesul de achiziții publice și să fie încrezătoare în calitatea a ceea ce oferă ele, precum și în capacitatea acestora de a derula contracte.
  3. ”Migrarea” serviciilor publice, acolo unde este posibil, către întreprinderile sociale.
  4. Parteneriatul – încheierea de parteneriate cu diferiți actori sociali, pentru a deveni mai puternici, pentru a face parte din rețele, pentru a revigora potențialul latent din comunitate.
  5. Suport pentru afacere – autoritățile pot fi ”intermediari” creativi între mediul de business și întreprinderile sociale. Acestea au nevoie de consultanță de specialitate, de sfaturi specifice (juridice, de marketing, finanțe etc.), de direcții de acțiune, pe care companiile și firmele le pot oferi, pentru a trece cu bine prin diferite tipuri de turbulențe.
Posted in Antreprenoriat social, dezvoltare comunitara, Economie sociala, intreprindere sociala, parteneriat, resurse pentru afaceri | Tagged , , , , | Leave a comment

Cinci lecții de stimulare a antreprenoriatului printre tineri

Șomajul in rândul tinerilor este una dintre cele mai mari provocări, nu numai în România, ci și la nivel global. Implicarea tinerilor în antreprenoriat și în afaceri sociale poate fi o soluție, din ce în ce mai des recunoscută ca fiind viabilă.

Lecțiile celor care au dezvoltat asemenea programe de stimulare a antreprenoriatului ne feresc de viitoare greșeli și ne fac să înțelegem mai bine unde, cum și când să transformăm/inovam în această direcție:

Aici, cinci lecții, pentru toate organizațiile care au urechi să ”audă” și înțelepciune să transforme:

  1. Nu implicați doar tinerii, ci luați ”la bord” și familiile lor, dar și comunitatea. Rolul lor este subestimat în începerea și operarea unui business social sau de alt fel. Gasiți căi sa îi câștigați de partea voastră. Este vital!
  2. Concepeți și livrați programele de training de antreprenoriat, astfel încât să dezvolte tinerilor și alte tipuri de skills-uri – ”life skills”, ele sunt mai atractive și folositoare și dincolo de afacerea în sine.
  3. Acordați atenția cuvenită întrebării cheie – Cum potem susține tinerii să își găsească surse financiare pentru afacere? Investigați surse posibile, modele și produse financiare pentru tineri.
  4. Folosiți mentori – aceștia îi ajută pe tineri sa își rafineze ideea de afacere și planul de business. Îi pot conecta la rețele cu alți antreprenori, le pot oferi modele de rol și de succes.
  5. Fiți flexibili! Gata să vă adaptați intervenția și proiectul pentru contexte diferite, pentru factori diferiți. Problemele tinerilor în demararea unei afaceri pot fi diverse și provocatoare, cele mai multe sunt ”locale”, la firul ierbii, la firul comunității respective.

ILO: Stimulating Youth Entrepreneurship: Barriers and incentives to enterprise start-ups by young people

Posted in Antreprenoriat social, Economie sociala, ONGuri tineret, proiect Erasmus+, proiecte pentru tineri | Tagged , , , | Leave a comment