Efectele ”perverse” ale muncii în echipă

Echipa şi lucrul în echipă, deşi prezintă avantaje certe, nu reprezintă, nicidecum, un panaceu pentru toate problemele organizaţionale, chiar și într-o întreprindere socială sau într-un ONG. Există şi o serie de efecte şi probleme ale activităţii în echipă, care trebuie avute în vedere atunci când se optează pentru acest tip de activitate:

  1. “Gândirea de grup” (“Groupthink“) – posibilitatea alterării eficienţei grupului pentru a păstra cadrul normativ existent. De multe ori, pentru a nu repune în discuţie normele de grup, acestea vor fi aplicate automat, chiar dacă nu mai sunt adecvate situaţiei concrete sau problemei de rezolvat.
  2. “Lenea sociala” (“Social loofing“) – scăderea performanţelor individuale, sarcinile şi diferitele alte activităţi fiind lăsate pe seama grupului ca întreg, mai ales când este vorba de decizii importante.
  3. Ineficienţa grupului în deciziile rutiniere sau luate sub presiunea timpului. Se ştie faptul că metodele participative sunt mari consumatoare de timp. De aceea, dacă nu există timp suficient, deciziile pot fi eronate. De asemenea, a pune în discuţia unei echipe decizii de rutină este contraproductiv – pentru că energia echipei se consumă în activităţi cu importanţă redusă putând apărea, la un moment dat, şi plictiseala.
  4. Oamenii se comporta diferit când se afla în grupuri diferite. Este binecunoscut faptul că suntem, în aceeaşi perioadă a vieţii, membri în grupuri, echipe şi organizaţii diferite, trebuind să jucăm roluri diferite. Predicţia performanţelor unei persoane într-o anumită echipă pe baza celor atinse în alte echipe sau situaţii este cel puţin problematică din motive evidente.
  5. Conservatorismul şi înclinarea grupului spre compromis. Activitatea grupului sau a echipei este rezultatul unui compromis între obiectivele, interesele şi competenţele membrilor. De aceea, de foarte multe ori, pentru a păstra coeziunea şi structura echipei, este adoptată o soluţie de compromis chiar dacă este evident inferioară (ca valoare) unei soluţii propuse de un anumit membru al echipei.
  6. “Sindromul Apollo“: subperformanţa grupului format din membri selecţionaţi pentru gândirea lor critică: din cauza tendinţei distructive care caracterizează aceste persoane, echipa se poate limita la “demolarea” tuturor soluţiilor prin centrarea pe dezavantajele lor, grupul fiind incapabil să aleagă una din ele.
  7. Caracterul “seducător” al ierarhiei. Dacă o echipă include persoane care se află pe poziţii ierarhice superioare, apare pericolul acordării mai mult timp persoanei respective şi mai multă greutate opiniilor sale. Aceasta poate duce la decizii eronate şi la frustrarea celorlalţi membri ai echipei.
  8. Diferenţa în cunoaştere. Dacă numai o parte din membrii echipei capătă acces la informaţia sau cunoaşterea relevantă, ceilalţi membri nu vor putea contribui pe măsura posibilităţilor, vor resimţi frustrare şi vor părăsi activitatea de grup (dacă nu fizic, cel puţin mental).
  9. Resursele personale diferite. Anumite persoane pot avea resurse legate de comunicare (capacitate de persuasiune, experienţă în conducerea reuniunilor de lucru, etc.) şi care tind să le transforme în persoane dominante. Conducătorul echipei trebuie să se asigure că existe şanse egale de participare pentru toţi membrii, încurajând participarea persoanelor mai timide sau mai lente în decizii.
  10. Stilul managerial. Stilurile participative de management permit în mai mare măsură lupte “feudale” pentru putere şi statut care nu au, de cele mai multe ori, relevanţă pentru sarcinile de lucru şi, dacă se manifestă, scad productivitatea iar echipa rămâne la nivelul “Conflictului” (“Storming” – din modelul prezentat mai sus).
  11. Mitul “echipei de clone”. Există, câteodată, convingerea că toţi membrii echipei trebuie să aibă aceleaşi competenţe şi atitudini ca ale conducătorului echipei sau ale managerului de succes – ceea ce nu va duce niciodată la o muncă de echipă eficientă (vezi şi paragraful dedicat rolurilor în echipă).
This entry was posted in Antreprenoriat social, Dezvoltare organizationala, intreprindere sociala, ONGuri tineret, proiect Erasmus+, sustenabilitate organizationala and tagged , , . Bookmark the permalink.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *